2018年全國工業(yè)和信息化工作會議，于2017年12月26日在北京召開。會議總結了2017年和近五年的工作，部署2018年重點工作。會議通報，2017年全國50M以上寬帶用戶比例超過60％，4G用戶平均下載速率較去年同期提高30％，手機國內(nèi)長途和漫游費全面取消。對于2018年的的重點工作，工信部給出了明確計劃，中心思想只有一個就是繼續(xù)提速降費。2018年將加快百兆寬帶普及，實現(xiàn)高速光纖寬帶網(wǎng)絡城鄉(xiāng)全面覆蓋、移動流量平均資費進一步降低。
對于運營商來說，簡單概括提速降費。提速就是，“寬上加寬＋快上加快”，一方面就是要繼續(xù)加大建設力度，搞好基礎網(wǎng)絡建維，進一步提高網(wǎng)絡質量，提升用戶感知。降費就是“降低單價＋高獲得感”，一方面持續(xù)加大降費力度，通過降費促進信息化產(chǎn)品消費，提高用戶的網(wǎng)絡獲得感。一邊要加大投資，一邊要降低資費。如何通過提速降費，既能利國利民，又能有利企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，切實提高運營商的競爭能力。如何增強效益經(jīng)營，并提升用戶價值，這對三大運營商來說，都是嚴峻考驗。畢竟，未來資費降價的空間越來越小。而且，降價又是最容易被復制的競爭手段。對于運營商來說，降價的效用越來越有限。
一、降低獲客成本
通信內(nèi)部行業(yè)競爭日趨白熱化，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)異業(yè)滲透不斷深入，運營商的“管道”價值持續(xù)被壓縮。礙于人口自然增長和物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度，面臨新增用戶不足，必然誘發(fā)三大運營商相互挖掘對手用戶。導致新增用戶發(fā)展成本和存量用戶保有不斷高企。持續(xù)低價資費的競爭，又導致用戶在三大運營商之間加速流動，新增和凈增比例嚴重失調(diào)。另外，在KPI考核面前，營銷成本用于“置換KPI”指標以及用積分突增收入等問題更在所難免。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)新應用不斷推出，持續(xù)強化對運營商傳統(tǒng)業(yè)務的替代性。這就是三大運營商持續(xù)發(fā)展層面都面臨的問題。當然要解決這個問題，肯定不能單純地從這個問題出發(fā)，而是必須要以用戶為中心，通過管理，運用系統(tǒng)工程來解決。
或許可以從以往那種追求用戶規(guī)模轉變?yōu)樽非笥脩粜б妗渭兊挠脩粢?guī)模大，并不必然等于用戶價值大。是否可以考慮按照獲客成本分析法，著重協(xié)調(diào)新增、凈增、存量經(jīng)營之間的關系。中國電信那種穩(wěn)扎穩(wěn)打，追求高收益的用戶經(jīng)營模式，另外兩家運營商完全可以借鑒。
二、降低管理成本
管理成本體現(xiàn)在方方面面。降低管理成本，向管理要效益，絕對不是空話，特別是在現(xiàn)階段。以前的國有企業(yè)那種粗枝大葉，跑冒滴漏的管理已經(jīng)完全不適應新時代的要求。如何有效降低管理成本，現(xiàn)在有的運營商試點考核百元固定資產(chǎn)營收率和收益率。這實際上就是一個非常好的嘗試，作為企業(yè)，營利還是第一目的。
降低管理成本其實不僅僅在這些物質層面的硬實力，實際上還應該包括降低溝通成本層面的軟實力。溝通成本過高。僅以長期詬病的PPT文化為例，長期以來形成的PPT文化，一項決策需要多個層級把關，每個層級都要PPT匯報。而且一些管理者還靠PPT做的好壞發(fā)現(xiàn)人才。有句不太恰當?shù)脑捰迷谶@里“上有所好，下必甚焉”。這種溝通成本，還不僅僅體現(xiàn)在這里。十八大以來，三家運營商都出現(xiàn)了管理層腐敗問題。事件過后，各級都特別重視責任，層層上會，層層不決策。電信企業(yè)分營初期那種甩開膀子、擼起袖子加油干的作風一去不復返。
三、提高渠道效益
渠道端，不斷拓展與用戶的連接點，將一次性或者短暫性的交易變成可持續(xù)性的聯(lián)系。通過不斷增強用戶粘性，為用戶提供更多增值服務，以獲取用戶的終身價值。為實現(xiàn)上述目標，具體在經(jīng)營管理中，要著重做好以下工作。首先要擴大渠道端規(guī)模。渠道規(guī)模擴大了，與用戶的連接點自然會增加。其次要提高渠道端份額，渠道份額占比提高了，與用戶連接的幾率自然會增大。再次要提高渠道的專營占比，專營率提高了，就變相降低了對手與用戶的連接點。最后要提高渠道的首推率。這個主要是針對兼營渠道而言，按照市場營銷學理論，推薦率特別是首推率一般就是用戶的首選。另外要重點加快實體渠道營銷向線上渠道轉型進度，進一步壓縮中間商渠道費用支出。
渠道端，以提高有效連接點為目標，重在增強連接點的營銷成功率，提高渠道效益，提升渠道端價值。
四、激發(fā)員工能力
二十一世紀最重要的是人才，因此組織架構調(diào)整和人力資源轉型將成為運營商的首要切入點，畢竟“人才是第一生產(chǎn)力”。運營商的組織架構就需要朝著資源集中化、層級扁平化的方向改進，綜合調(diào)整現(xiàn)有科層化模式，將規(guī)劃制主導轉變?yōu)橛脩粜枨笠龑АＴ儆芯褪切枰诰颥F(xiàn)有人力資源潛力，重點培養(yǎng)適合未來物聯(lián)網(wǎng)轉型發(fā)展的復合型人才，重視“互聯(lián)網(wǎng)＋”思維轉變，并建立一套有面向未來市場競爭力的人力資源考核與激勵機制。將有限的人工成本資源傾向于有創(chuàng)新價值的人員和團隊，鼓勵多干多得，并探索新的員工價值認可機制，提高員工的競爭力，從而提升企業(yè)的整體競爭力。
長期以來，運營商都在呼吁薪酬激勵＋職位激勵＋成長激勵＋關愛激勵等等。但是在移動互聯(lián)網(wǎng)競爭的年代，人才的流向就已經(jīng)證明了運營商需要更新激勵措施，一方面激發(fā)現(xiàn)有人才活力，一方面吸引人才加入運營商行業(yè)。
五、釋放組織活力
紅海不是走向未來獲利增長的正途，但是紅海令人感到熟悉自在，況且在紅海中也可以勉強維持，何必要打破現(xiàn)狀呢？這就是改革最大的心理障礙。相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的扁平化組織模式，運營商是典型的直線型領導的科層化組織模式，核心業(yè)務和重要管理事項都是通過KPI硬性去推廣，具有短期內(nèi)見收效快的效果。但是弊端也非常明顯，特別是現(xiàn)在大的社會背景下，部門壁壘和協(xié)調(diào)難度很大，而且制度繁雜流程冗長，審核程序過多。這直接導致運營商，市場需求應變彈性小，更沒有足夠的耐心將新型業(yè)務培育成熟。
萬物互聯(lián)時代，物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)，云計算、OTT和大視頻等業(yè)務將會爆發(fā)，這使得運營商的壓力與日俱增。創(chuàng)新和改革組織架構，已經(jīng)不再是運營商錦上添花的行動，而是成為運營商能否在未來萬物互聯(lián)時代生存的必要條件。
六、提升產(chǎn)品品質
作為以“管道”經(jīng)營見長的運營商，提升產(chǎn)品品質，首先要提升用戶的網(wǎng)絡體驗和感知。無論何時，這都是運營商的看家本領，就像我司面對通信時代，已經(jīng)做好應對5G產(chǎn)品（電話光端機、PDH設備等）的發(fā)展道路了。面對越來越嚴峻的“大流量＋不限量”的行業(yè)內(nèi)競爭，滿足流量爆發(fā)式增長需求，確保網(wǎng)絡容量和承載的合理，不斷強化網(wǎng)絡綜合能力永遠是第一位的。實際上網(wǎng)絡感知，也是某種意義上的運營商產(chǎn)品。所以，一方面做好現(xiàn)有網(wǎng)絡的建維和優(yōu)化，一方面做好5G＋NB的資源和技術儲備。這也是“快上加快”和“寬上加寬”的基本要求。
在“大流量＋不限量”的背景下，超低價資費競爭不可避免。甚至某種程度上的“免費”競爭都有可能。通信市場的業(yè)務增量空間有限，新增客戶更是乏力。面對用戶價值經(jīng)營，這是個兩難的選擇，流量單價下滑過快，不采取行動就意味著客戶流失，降價的結果可能是增量不增收。所以，在資費產(chǎn)品設計上，要主動策劃超低價資費產(chǎn)品，增加低資費＋內(nèi)容產(chǎn)品。將低資費競爭導入內(nèi)容產(chǎn)品競爭上來。
運營商的產(chǎn)品設計，除了資費產(chǎn)品外，更應該增加內(nèi)容產(chǎn)品。增強產(chǎn)品的跨界和融合性。需求運營商放開視野，將自身用戶重新定位，由此前的本網(wǎng)用戶擴大到全網(wǎng)用戶，甚至擴大到互聯(lián)網(wǎng)用戶，這不僅僅極大地擴展了市場，對運營商自身而言，更是降本增效的好措施。一方面，通過低資費和不限量競爭獲得的客戶，必然將增大網(wǎng)絡承載復合，導致用戶網(wǎng)絡體驗下降，隨之而來的就是用戶流失和轉網(wǎng)需求增大。另一方面，依靠內(nèi)容產(chǎn)品增強客戶粘性，遠比低資費，靠錢捆綁更有力度。當然內(nèi)容是運營商普遍存在的短板，所以才是運營商創(chuàng)新努力的方向。特別是注重加快數(shù)字化服務產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)。畢竟家庭和政企用戶價值更高。
七、提高IT系統(tǒng)支撐能力
從國外先進運營商流量經(jīng)營的經(jīng)驗教訓來看，流量需要精細化運營，否則造成流量貶值。探究用獲客成本、新增用戶、留存用戶、活躍用戶和活躍度等，分析用戶與運營商的價值走勢。運營商掌握用戶消費行為的大數(shù)據(jù)，在大數(shù)據(jù)時代，提高這些數(shù)據(jù)的分析和應用水平，其實是最劃算的運營手段。根據(jù)用戶消費行為的變化，主動推出新型產(chǎn)品，引導用戶消費。實現(xiàn)數(shù)據(jù)流量與創(chuàng)新業(yè)務的有機整合，也就是要提高把巨量用戶行為數(shù)據(jù)變現(xiàn)的能力。
提高產(chǎn)品與目標客戶的匹配度。將產(chǎn)品主動推送給有消費需求的用戶，提高產(chǎn)品精準營銷能力。找到有需求的客戶，推銷合適的產(chǎn)品，最大限度避免盲目營銷，最大限度筑牢用戶轉網(wǎng)的壁壘。
當然，我們不能把運營商的價值經(jīng)營，僅僅定位為高用戶規(guī)模、高營收和高利潤。實際上運營商的價值，還應該包括企業(yè)的持續(xù)健康成長性，以及運營商對整個社會的基礎貢獻性。畢竟這不是一錘子買賣，不能竭澤而漁，所以為確保企業(yè)具有可發(fā)展可持續(xù)性，一方面需要國家層面的規(guī)劃頻譜等資源支持，一方面需要運營商自身不斷探索價值運營模式，提供價值經(jīng)營能力。